Manual de Políticas de la Calidad

Describe los antecedentes institucionales del Sistema de Gestión de Calidad, con especial enfoque en los procesos de conducción, principales y de apoyo. A su vez, define la calidad y sus áreas de competencia, los métodos de medición y los indicadores en su aplicación en la función pública.

1. MARCO TEÓRICO

1.1 ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

A la administración estratégica de las organizaciones corresponde el establecimiento de metas de la calidad a largo plazo y la definición de cómo se van a cumplir esas metas. La administración de la calidad se convierte en un objetivo estratégico clave. La Ley N.° 24.127/92 instituye el Premio Nacional a la Calidad con el objetivo de la promoción, el desarrollo y la difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios que se originan en el sector empresario y en la esfera de la administración pública, a fin de apoyar la modernización y la competitividad de esas organizaciones, preservando el ambiente humano de trabajo y la óptima utilización de los recursos. La finalidad de este premio es promover la cultura de la calidad en todo el ámbito público para lograr un real aumento de la eficiencia y de la productividad del Estado en el marco de la reforma administrativa y así alcanzar la Calidad Nacional que identifique y distinga a la República Argentina.
Asimismo, las Normas ISO 9001:2015 y 9004:2009 tienen como principal objetivo relacionar la gestión de la calidad moderna con los procesos y actividades vigentes en una organización, incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del alcanzado. Además, se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación global. Se detallan a continuación algunos de los principios que guiaron el proceso de revisión de la norma:

  • Aplicación a todos los sectores de productos y servicios, y a todo tipo de organizaciones.
  • Sencillez en el uso, lenguaje claro, fácilmente traducible y comprensible.
  • Aptitud para conectar los Sistemas de Gestión de la Calidad con los procesos de la organización.
  • Disposición en pasos escalonados para llegar a la Gestión de la Calidad Total.
  • Gran orientación hacia la mejora continua y a la satisfacción del alcanzado.
  • Compatibilidad con otros sistemas de gestión como ISO 14000 para la Gestión Medio Ambiental o ISO/IEC 27001 para la Seguridad de la Información.

1.2 LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Se indican a continuación los siete principios de la gestión de la calidad que propone la norma ISO 9000:2015:

  • Enfoque al alcanzado.
  • Liderazgo.
  • Compromiso con las personas.
  • Enfoque a procesos.
  • Toma de decisiones basada en la evidencia.
  • Gestión de las relaciones.
  • Mejora.

A continuación, se desarrollarán los conceptos teóricos en que se basan estos principios, los cuales son tenidos en cuenta para el despliegue de la mejora continua de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.

1.2.1 ENFOQUE AL ALCANZADO Las organizaciones dependen de sus alcanzados y, por lo tanto, deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Este principio conduce a las siguientes tareas:

  • Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del alcanzado.
  • Asegurar que los objetivos de la organización estén vinculados con las necesidades y las expectativas del alcanzado.
  • Comunicar las necesidades y las expectativas del alcanzado a toda la organización.
  • Medir la satisfacción del alcanzado y actuar sobre la base de los resultados.
  • Gestionar sistemáticamente las relaciones con los alcanzados.
  • Asegurar un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los alcanzados y la de otras partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los grupos de interés, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

En las organizaciones, el alcanzado es cada vez más exigente, tiene nuevas necesidades y solicita con más autoridad lo que cree que le pertenece. En consecuencia, la organización, debe tomar una decisión estratégica acerca del conocimiento de aquel, de sus necesidades, sus derechos, sus oportunidades, sus posibilidades, y de cómo contribuir a satisfacer cada una de estas realidades. Es decir que cada organización debe convertirlo en su razón de ser, o no respetarlo, decisión que impactará sobre su sustentabilidad. La satisfacción del alcanzado es un valor que guía el cambio estratégico hacia una nueva gestión de la calidad de servicios. Conocer el grado de su satisfacción requiere un proceso constante de mediciones, y un análisis de mercado potencial y cautivo para diseñar y/o rediseñar los métodos que se adecuen y superen las expectativas de alcanzado. Este último término incluye a todas las personas sobre quienes repercuten los procesos y los productos/servicios. Muchos de los problemas que se encuentran en las organizaciones, desde los económico - financieros hasta los operativos, pueden conocerse y hasta resolverse a través de una variable clave: gestionar la voz del alcanzado. El conocimiento implícito que de él tiene una organización se hace explícito cuando contribuye a la innovación de los procesos y a los servicios/productos existentes. La satisfacción de las necesidades del alcanzado tiene diversos beneficios para las organizaciones que se esfuerzan por lograr tal cometido. A su vez, los comentarios de aquel pueden ser favorables—agradecimientos y felicitaciones— o críticos —quejas o reclamos—. Asimismo, las instituciones deben ejercitar la escucha activa de los alcanzados. Es difícil ver cuadros de mando que administren datos como el grado de adaptación de los productos a sus destinatarios, su aceptación, la segmentación cualitativa de las modalidades a los alcanzados, las prácticas constantes de medición de su voz, entre otros. En este contexto, está claro que es fundamental hacer un ejercicio permanente de la escucha activa, no solo cuando hay quejas, sino cada vez que se interactúa, sea de manera presencial o a través de medios electrónicos de comunicación.

Conocer la voz del alcanzado interno y externo permite aprender cómo alinear los procesos del sector, y así poder mejorar constantemente las habilidades y capacidades de los internos para lograr resultados extraordinarios. El término “alcanzado interno” alude a personas que forman parte de una determinada organización. Aquellos que tienen contacto directo con él deberán respetar los mismos propósitos y disposición. La calidad del servicio interno, dado en los procesos de apoyo, impacta en forma directa en el valor final que apreciará el alcanzado.
La percepción de un servicio refiere al componente más emocional de la satisfacción de los alcanzados, ya que estos tienen expectativas sobre el servicio que necesitan recibir y, en función del nivel de satisfacción, se puede inferir si efectivamente esta fue lograda. Las expectativas se han formado por experiencias pasadas, recomendaciones verbales y comunicaciones externas de la organización, y el mejoramiento continuo significa que la filosofía tiene que pasar de satisfacer las expectativas a excederlas, lo que constituye todo un gran desafío estratégico.
Si se le pregunta a un alcanzado acerca de lo que espera de un servicio, él expresará una serie de expectativas y características que responden a su visión más inmediata de la calidad. En general, suele referirse al buen trato, a la accesibilidad al servicio y a la solución de su problema.
Las expectativas de la calidad se refieren también a detalles en el trato y en la rapidez en la atención. La “calidad sorpresa” es la que produce una sensación de máximo bienestar, ya que satisface enormemente al alcanzado, que guarda el momento vivido en la memoria.
Es importante destacar que las expectativas evolucionan de forma dinámica, ya que las inesperadas pueden convertirse en calidad esperada y relacionarse de forma diferente con la satisfacción. Una vez iniciada la mejora de la calidad, conviene medir periódicamente los niveles de expectativas y de satisfacción de la población a la que se le brinda servicios.
En síntesis, cuando un alcanzado recibe un servicio, lo primero que hace es un juicio comparativo entre tres dimensiones relacionadas:

  • Técnica (conocimientos técnicos y científicos).
  • Interpersonal (relaciones personales).
  • Física (comodidades del servicio).

1.2.2 LIDERAZGO Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. El líder es la clave para que todo proceso de cambio cultural tenga éxito. Él será el responsable de armonizar las necesidades y los deseos del entorno socio-económico con los propósitos, los recursos y los objetivos de la institución. Deberá, además, diseñar el plan cuyas metas tiendan a servir y satisfacer al alcanzado interno y externo para lograr su lealtad. Es necesario un liderazgo de paradigma diferente. Los líderes de hoy deben existir en todos los niveles de una organización; tienen que producir el cambio, aprender de los errores, luchar por el compromiso, escuchar a los demás, demostrar respeto por los otros, tener valores y una visión muy clara, ser conscientes de lo que son y sensibilizarse ante el triunfo ajeno. El líder en este nuevo paradigma pasa a ser parte de un equipo, a reconocer que los proyectos se comparten y se discuten. El líder configurará una visión que posibilite unir a la gente a través del compromiso y no del mero acatamiento. Así, se comparte el poder a los mandos medios y se brindará a cada empleado las herramientas para tomar decisiones (empoderamiento). Para lograr este objetivo se requiere un cambio de cultura que implique:

  • Participación en la mejora de procesos.
  • Información al alcance de todos.
  • Acciones realizadas con excelencia desde el principio, con un agregado de valor.
  • Resultados para que todos ganen.

El liderazgo participativo engloba la utilización de mecanismos que permitan a los subordinados influir en las decisiones del líder con consultas y toma de decisiones en forma conjunta, con el fin de descentralizar y organizar una gestión democrática del grupo. La visión del líder implica la comprensión del pasado y del presente y, lo que es mucho más importante, propone un derrotero al futuro. Puede ser intuitiva o altamente estructurada.

1.2.3 COMPROMISO DE LAS PERSONAS El personal de todos los niveles es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de dicha organización. Esto redunda en un círculo virtuoso con el concepto de empoderamiento mencionado en el punto anterior. Pensar el crecimiento de las organizaciones desde la óptica del desarrollo de las personas es una concepción estratégica de enfoque humanista que pretende ser el motor del cambio social desde el corazón mismo de la organización. Tres componentes de activos intangibles son necesarios para implementar cualquier estrategia:

  • Capital Humano (competencias estratégicas).
  • Capital de Información (información estratégica).
  • Capital Organizacional (cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo).

El desarrollo del talento humano dentro de las estructuras va asociado a factores y habilidades, entre los que se pueden destacar el liderazgo, el trabajo en equipo y el impacto en cada una de las estrategias organizacionales para obtener resultados esperados e incluso superarlos.

1.2.4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. Se caracteriza por requerir ciertos insumos, productos o servicios obtenidos de otros proveedores, y tareas particulares que implican un valor agregado con miras a obtener ciertos resultados.

En la gestión de la calidad, se considera que todo trabajo implica una serie de procesos, una secuencia de pasos, a través de los cuales los aportes de los proveedores se convierten en productos para los usuarios. La gestión por procesos permite unificar criterios, ya que las instituciones suelen estar regidas por personas con formaciones y criterios dispares que condicionan el transcurrir y la fluidez de las actividades del proceso. En consecuencia, un proceso debe tener una misión definida con claridad, fronteras delimitadas con entradas y salidas concretas, secuencias de etapas visiblemente integrables y la posibilidad de poder medirse en cantidad, calidad y coste.

Hay diferentes tipos de procesos:

a) Estratégicos: adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los alcanzados. En definitiva, son los que guían a la organización para incrementar la calidad de los servicios que esta les presta. Los procesos estratégicos están orientados a las actividades indispensables de la organización.
b) Operativos: mantienen contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan mayor valor añadido y tienen un significativo impacto sobre la satisfacción del alcanzado.
c) De soporte/apoyo: generan los recursos que necesitan los demás procesos.

1.2.5 TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados. El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones conduce a lo siguiente:

  • Asegurar que los datos y la información sean suficientemente exactos y confiables.
  • Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
  • Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales no previstas. El análisis de los hechos, las evidencias y los datos, conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.

1.2.6 GESTIÓN DE LAS RELACIONES Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización. Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores y los grupos de interés.

1.2.7 MEJORA El enfoque continuo hacia la mejora de las organizaciones en cuanto al Sistema de Gestión, sus procesos, sus productos y sus servicios es esencial para mantener los niveles de desempeño y para adaptarse rápidamente a los cambios de sus condiciones internas y externas. La gestión de la calidad es la función directiva que desarrolla y aplica la política de la calidad a través de cuatro procesos: planificación, organización, control y mejora, enmarcados en la dirección estratégica de la institución. Los directivos que tienen la misión de impulsar el mejoramiento en la organización deberán realizar las siguientes actividades:

a) Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia: la calidad, la excelencia, el objetivo último, la estrategia, los métodos, las partes responsables y la medición del mejoramiento.
b) Desarrollar y ayudar a la implementación de la estrategia de mejoramiento.
c) Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
d) Desarrollar y actualizar el proceso de concientización.
e) Establecer y actualizar el proceso educativo.
f) Ayudar a los colaboradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.
g) Revisar la estrategia y el plan anual de mejoramiento.
h) Desarrollar e implementar planes de reconocimiento y los premios.
i) Resolver los problemas que se presenten y afecten negativamente al proceso de mejoramiento.

Las actividades de un programa de gestión de la calidad pueden agruparse, según su punto de partida y sus objetivos inmediatos, en ciclos de mejora de la calidad, diseño de la calidad y monitorización. Mejorar la calidad implica utilizar métodos apropiados para cerrar la brecha entre los niveles alcanzados y los niveles esperados de calidad definidos por estándares. Esta actividad de la gestión de la calidad utiliza herramientas y principios para comprender y abordar las deficiencias del sistema, aumentar las fortalezas y mejorar los procesos de atención. Tomando como referencia el ciclo de Shewhart (pág. 41, Estandarización de Procesos Asistenciales[1]), medir sería el tercer paso en el ciclo de la calidad:

Existe una gran variedad de abordajes para las mejoras de la calidad, dependiendo de la estructura y del problema donde se quieran aplicar las mejoras. Se puede elegir desde una simple solución de problemas individuales, hasta la solución rápida de problemas en equipo, soluciones sistemáticas de problemas en equipo y rediseño y restructuración de la organización. Algunas metodologías para la mejora de la calidad, como las propuestas por el Proyecto de Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Project[2]), incluyen:

  • El abordaje en cuatro pasos.
  • El espectro de los abordajes.
  • La mejora del desempeño.

Estas metodologías han evolucionado a lo largo de los años. Los intentos iniciales asumieron que las mejoras podrían ser rápidamente logradas a través de la incorporación de nuevas máquinas, procedimientos, entrenamiento o insumos. Se pensó que simplemente incorporando más recursos, o más estructura, mejoraría la calidad. Las personas que trabajan en temas de calidad saben que el aumento de recursos no necesariamente debe conducir a mejoras en la calidad. Un hecho fundamental es que, en muchos casos, aquella puede ser mejorada al desarrollar cambios en los procesos sin necesidad de incrementar recursos innecesarios. Mejorar los procesos no solo genera mejores resultados, sino que también reduce el costo a través de la eliminación del despilfarro, del trabajo innecesario o de su repetición. La inspección de las actividades o de los procesos principales es un abordaje que los administradores han utilizado para identificar y resolver problemas. Este método implica un incremento del control sobre el personal y, a menudo, termina responsabilizando a las personas por los errores. Además, alcanzó éxitos limitados porque no identificó barreras para las mejoras ni generó apoyo del personal, que mostró resistencia a ser evaluado. Por el contrario, los abordajes actuales acerca de las mejoras en la calidad examinan cómo pueden ser cambiadas las actividades de tal forma que el personal pueda hacer mejor su trabajo. Por ejemplo, se tiene en cuenta que un bajo desempeño en un empleado puede originarse por la falta de suministros, los procesos ineficientes o por la falta de entrenamiento o de conducción más que por el desempeño del trabajador en sí mismo. La filosofía compartida actualmente es que tanto los recursos como las actividades llevadas a cabo deben ser dirigidos en forma conjunta para asegurar la mejora de la calidad de atención. El Quality Assurance Project, por ejemplo, sobre la base de las experiencias adquiridas a lo largo de estos años, define a la mejora de la calidad en cuatro pasos principales.

Primer Paso
Identificar: determinar qué mejorar.
Segundo Paso
Analizar: comprender el problema.
Tercer Paso
Desarrollar: establecer hipótesis acerca de qué cambios van a mejorar el problema y desarrollar soluciones estratégicas basadas en estos cambios.
Cuarto Paso
Probar e implementar: probar la solución planteada.
La mejora de la calidad no está limitada a llevar a cabo estos cuatro pasos, sino a poner énfasis en la búsqueda continua de cómo hacerlo. Cuando se consigue, los equipos pueden continuar en la búsqueda de nuevas mejoras para el mismo problema u otros que hayan sido identificados.

Primer paso: Identificar
La meta del primer paso, identificar, consiste en determinar qué mejorar. Esto puede involucrar un problema que requiere una solución, una oportunidad para mejorar que requiera definición, o un proceso o sistema que requiera ser mejorado. Este primer paso requiere reconocimiento y oportunidad para la mejora y, por consiguiente, establecer una meta para realizarla. La mejora de la calidad comienza por efectuar las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es el problema?
  • ¿Cómo sabe que es un problema?
  • ¿Con qué frecuencia ocurre, desde cuándo existe?
  • ¿Cuáles son los efectos de este problema?
  • ¿Cómo sabemos cuándo está resuelto?

Segundo Paso: Analizar Una vez que las áreas de mejora de la calidad han sido identificadas, el segundo paso es analizar lo que se necesita saber o entender acerca de esta oportunidad antes de considerar los cambios. Los objetivos de los estadios de análisis pueden ser cualquier combinación de los siguientes:

  • Clarificar por qué el proceso o sistema produce el efecto que se desea cambiar.
  • Medir el desempeño del proceso o sistema que produce el efecto.

Asimismo, se pueden formular preguntas de investigación como las que se detallan:

  • ¿Quién está involucrado o afectado?
  • ¿Dónde ocurre el problema?
  • ¿Qué sucede cuando ocurre el problema?
  • ¿Por qué ocurre el problema?

Para alcanzar estos objetivos, este paso requiere el uso de datos existentes o la recolección de nuevos datos. El grado en el cual los datos son requeridos depende del tipo de mejoras de la calidad elegido. Las técnicas que analizan problemas requieren clarificar procesos a través de diagramas de flujo o de análisis de causa-efecto, revisar los datos existentes y, cuando se requiera, recolectar datos adicionales.

Tercer Paso: Desarrollar
El tercer paso, desarrollar, utiliza información obtenida en los pasos anteriores para explorar qué cambios producirían mejoras. Se formula una hipótesis acerca de qué cambios, intervenciones o soluciones reducirían el problema y, por lo tanto, mejorarían la calidad. Se desarrolla, entonces, una estrategia de solución basada en esta hipótesis. Es importante recordar que en este punto la hipótesis es predominantemente teórica, en la medida en que no ha sido probada. Según el Diccionario de la Lengua Española, una hipótesis es una “suposición de algo posible o imposible para sacar de ello una consecuencia”. En consecuencia, se basa en los conocimientos y creencias de las personas acerca de las causas probables y de las soluciones del problema.

Cuarto Paso: Probar e implementar
Este paso, probar e implementar, está basado en los tres primeros. Una hipótesis se prueba para ver si la intervención propuesta o la solución producen las mejoras esperadas. Debido a que las intervenciones que prueban ser efectivas pueden no arrojar resultados inmediatos, es importante dar un tiempo para que ocurra el cambio durante el proceso de prueba. El resultado de esta prueba determinará el paso siguiente.

El espectro de los abordajes a las mejoras de la calidad

La solución individual de problemas es el enfoque más simple para el mejoramiento de la calidad. Se puede aplicar en el trabajo cotidiano cuando las personas identifican problemas aparentes, reconocen su capacidad de solucionarlos y se sienten con el poder para hacer los cambios necesarios.

Lo más destacado de este enfoque es que debe utilizarse para abordar problemas que no son interdependientes con otras personas. Esto significa que una sola persona puede tomar e implementar las decisiones necesarias para enfrentar ese problema. La solución individual de problemas requiere poco tiempo y datos, y es la menos compleja en términos metodológicos.
En cuanto a la solución rápida de problemas en grupo, es este un abordaje en el cual una serie de pequeños cambios progresivos se prueba —y posiblemente se implemente— en un sistema para mejorar la calidad. Este abordaje conlleva muchas pruebas de pequeños o medianos cambios individuales en sistemas similares. Al igual que la solución individual del problema, puede ser utilizado en cualquier lugar, aunque generalmente requiere que los equipos tengan alguna experiencia y/o busquen un mentor para ayudar a implementar este abordaje rápidamente. Asimismo, es menos riguroso en tiempo y recursos que los dos abordajes siguientes porque se basa mayormente en datos existentes y en la intuición del grupo, minimizando, por lo tanto, procedimientos prolongados de recolección de datos. La solución rápida de problemas en equipo puede incluir un análisis de las causas, pero implementado en una forma menos rigurosa que en la solución sistemática de problemas. Los grupos son generados ad hoc (en forma temporaria) y se disuelven una vez que se consigue el nivel deseado de mejora. La solución sistemática de problemas a través de equipos se usa a menudo para problemas complejos o recurrentes que requieren un análisis detallado; frecuentemente produce cambios significativos en los sistemas o procesos. Lo fundamental en este abordaje es un estudio detallado de las causas de los problemas para poder desarrollar soluciones. Este análisis detallado generalmente involucra recolección de datos y, por lo tanto, a menudo requiere tiempo y recursos considerables. Las mejoras en los procesos es el más complejo de los cuatro abordajes e involucra un equipo permanente que de manera continua recoge, monitorea y analiza datos para mejorar un proceso principal a lo largo del tiempo. Las mejoras en los procesos generalmente ocurren en organizaciones donde se designan recursos permanentes en la mejora de la calidad. El equipo permanente puede usar alguno de los otros tres abordajes para la mejora de la calidad, por ejemplo, formar equipos ad hoc para resolver problemas específicos. Debido a que este abordaje es usado a menudo para responder a procesos centrales de un sistema, varios involucrados contribuyen a esta etapa de análisis.

Mejora del desempeño
La mejora en el desempeño (MD) es una metodología para mejorar la calidad institucional y el desempeño individual. La MD creció a través de la idea de que un desempeño pobre en la tarea rara vez se debe solamente a la falta de habilidades y conocimientos del que la realiza, sino generalmente a otros factores en el sistema. La Sociedad Internacional de Mejoras del Desempeño (International Society for Performance Improvement) la define como una serie de métodos y procedimientos, y una estrategia para solucionar problemas, como una forma de revelar oportunidades relacionadas con el desempeño de las personas. En realidad, es una combinación sistemática de tres procesos fundamentales: análisis del desempeño, análisis de las causas y selección de la intervención.
La MD se refiere al desempeño humano dentro de las organizaciones en el nivel individual, de los procesos y de la organización. Utiliza un método sistemático que consta de cinco pasos:

1. Conseguir el acuerdo para la meta del proyecto de todos los grupos interesados con el que promueve la MD.
2. Llevar a cabo una evaluación de las necesidades de desempeño para identificar brechas en este y sus causas radicales.
3. Diseñar las intervenciones para cerrar la brecha.
4. Implementar las intervenciones.
5. Evaluar el cambio en la brecha de desempeño.

Quienes implementan MD también reconocen la necesidad de entrenamiento futuro cuando existen nuevas tareas o cuando se introducen equipamiento o técnicas nuevos, pues de ese modo es posible identificar las futuras deficiencias a medida que las tareas cambian. El análisis de las causas de fondo asegura que las intervenciones recomendadas se basen en los datos y en lo que realmente se necesita. A menudo, se implementa una combinación de intervenciones como parte de una solución comprensiva para dar respuesta a las deficiencias de múltiples factores. Las intervenciones en MD incluyen muchas de las mismas intervenciones utilizadas en actividades de mejoras de la calidad tales como: sistemas de información, ayudas laborales, apoyo en el desempeño, selección de personal, supervisión, sistemas de evaluación, mentores o entrenadores, documentación, formación de equipos, y entrenamiento y educación.

1.3 ¿QUÉ ES LA CALIDAD? La calidad es un término primario o primitivo desde el punto de vista lógico, es decir, sirve para definir, y de él surgen definiciones de los términos secundarios y terciarios del sistema, pero él mismo no puede ser definido; comparte así la situación de conceptos absolutos como belleza, bondad, etc. Esta gran variedad de denotaciones y connotaciones del término, que involucra desde conceptos culturales, situacionales y personales hasta coyunturales e históricos, le da un carácter muy rico y variado, obstaculizando al mismo tiempo su adecuada caracterización, al punto de que puede llegar a pensarse que esta es inaccesible. Asimismo, las acciones para la calidad no deben acarrear elevación de costos del sistema, sino aumento de la productividad (Lemus, J. D. & Aragüés y Oroz V.: 2006). En otro orden de cosas, el concepto de calidad está influido por los distintos valores que actúan en una sociedad determinada y que son, a su vez, los que también influyen, por ejemplo, en las características del sistema de salud, educativo, etc. De esta manera, cada sociedad tiene, para un determinado tiempo y lugar, una definición de calidad que debería ser revisada y actualizada permanentemente. Al establecerse este concepto dinámico de la definición de calidad, aparecen con toda su importancia los problemas metodológicos que deben encararse en la práctica. En tal sentido, y con el fin de encontrar las dimensiones necesarias para hallar los caminos hacia un enfoque totalizador del concepto de “calidad de la atención”, podríamos considerar sucesivamente:

  • a) Los tipos de evaluación de la calidad.
  • b) Las áreas y métodos de medición.
  • c) Los niveles de medición.

1.3.1 LOS NIVELES DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD La estructura, el proceso y el resultado pueden evaluarse a partir de diferentes niveles de análisis, lo cual implica la necesidad de definir distintos indicadores y plantea diversos problemas metodológicos. Un indicador es una medida cuantitativa que puede ser usada como guía para monitorear y evaluar la calidad del producto ofrecido o del servicio brindado. Estos deben focalizarse en actividades significativas, derivarse de fuentes autorizadas y estar apoyados por la mayor evidencia disponible. Las características deseables de los indicadores deben ser: validez y fiabilidad. En síntesis, la evaluación de la calidad del producto o del servicio brindado puede hacerse directamente, por el conocimiento del resultado obtenido, o indirectamente, a través de las características de la estructura y el proceso, siempre que se conozcan sus asociaciones con los niveles de resultados. Ambas evaluaciones no se excluyen, sino que se complementan. Es imposible detectar las ventajas y limitaciones del proceso sin conocer los resultados, pero el conocimiento exclusivo del resultado puede llevar a conclusiones erróneas, dado que el alcanzado puede haber estado expuesto a procesos innecesarios o inapropiados. Así, se cuenta con cuatro elementos esenciales para el control de la calidad a través del proceso o estructura:

a) la existencia de estándares;
b) la puesta en marcha de un mecanismo para controlar si los estándares se cumplen;
c) la posibilidad de establecer una organización capaz de realizar acciones correctivas; y
d) la producción de resultados favorables.

Un indicador es una pieza de información sobre las características de un sistema o sobre lo que está sucediendo en él. Para la confección de cualquier indicador deben tenerse presente los siguientes pasos:

  • Nombre del indicador: Se le da un nombre y se describe brevemente.
  • Definición de términos: Se definen los términos contenidos en el indicador de manera clara para facilitar la recolección de datos.
  • Tipo de indicador: Se define qué va a medir y con qué carácter: si es un indicador centinela o basado en tasa; si se dirige primeramente a un proceso o un resultado.
  • Racionalidad: Se indican los motivos por los que se espera que el indicador sea útil en evaluar un proceso específico. Se identifican las fuentes de información usadas para desarrollar la racionalidad, el proceso organizacional evaluado por el indicador y el método.
  • Base de datos existentes: Se deben plantear algunas preguntas acerca de las bases de datos: ¿son confiables?, ¿pueden ser verificadas?

1.3.2 TIPOS DE INDICADORES A continuación se enumeran distintos tipos de indicadores con sus características:

Centinela: (un solo caso denota problema) Cuando ocurre un evento centinela es necesario que la organización se haga consciente e investigue exhaustivamente las causas, es decir, que realice un análisis de causa raíz (root causes), y cambie procesos y/o sistemas para reducir la probabilidad de recurrencia en el futuro.
Número absoluto: El indicador representa exclusivamente la cantidad de aquello que se quiere monitorizar o controlar. La única acotación es la unidad de tiempo en la cual se mide esta cantidad o el número absoluto a que se refiere el indicador. Cuando lo relevante es la cantidad, se emplean, por ejemplo, números de consultas al año.
Proporción, porcentaje y tasa: El numerador consigna los casos de una determinada condición o cualidad, de entre todos los que forman el denominador. La diferencia entre los tres tipos de indicadores estriba en si los describimos en tanto por uno (proporción) o por cien unidades del denominador (porcentaje), y entre estos dos y los indicadores tipo tasa es que estos últimos se definen en referencia a una determinada unidad o período de tiempo. Esencialmente, es la misma diferencia que se establece en epidemiología con la medición de prevalencia (proporción o porcentaje de casos en un momento determinado). Todos ellos pueden medirse mediante el muestreo.
Media: Mide una variable cuantitativa (tiempo, días, etc.) en un conjunto de casos, y se expresa como el valor medio que resulta, por ejemplo, la estancia media en los hospitales y el tiempo de espera, expresados también como media. Este indicador es de uso común, pero tiene el inconveniente de no informar por sí solo el grado de dispersión de las mediciones. Ratio o razón: En este tipo de indicador el numerador no está incluido en sentido estricto en el denominador. En cada uno de los casos, se miden simultáneamente varios criterios o variables cualitativas, y el indicador expresa el promedio de cumplimientos por caso analizado.
Compuesto: Agrupan, resumiéndolos, varios indicadores en uno solo. Es, probablemente, el tipo de indicador al que más atención se le está prestando en los últimos tiempos y el que más se está desarrollando también. Aunque al comienzo son, por lo general, discutidos, van imponiéndose en la práctica en búsqueda de la mínima cantidad de números útiles que sirvan para monitorizar cualquier servicio o centro. Su característica como número-resumen los hace especialmente útiles para comparar centros, áreas o sistemas, aunque también pueden utilizarse para unidades organizativas más simples. Los indicadores compuestos resumen en un solo número las mediciones de dos o más indicadores o criterios que llamaremos subindicadores.

La atención que se les está prestando a los indicadores compuestos es relativamente reciente, las razones por este interés son las siguientes:

  • Pueden ser utilizados para resumir aspectos o problemas complejos y multidimensionales.
  • Proveen una visión global. Pueden ser interpretados más fácilmente que el escrutinio de muchos indicadores por separado.
  • Son generalmente mejor entendidos y atractivos para el gran público.
  • Pueden ayudar a reducir el tamaño de los listados de indicadores.

También se advierte de los posibles factores en contra de estos indicadores: resultan demasiado simplistas, no están bien construidos, son mal interpretados, y adolecen de falta de transparencia en las valoraciones y en las decisiones adoptadas en cuanto a la selección de los subindicadores y a la metodología de la agrupación. Sin embargo, todas estas circunstancias potencialmente negativas se consideran como retos metodológicos por solucionar, más que como inconvenientes reales.

1.4 AUDITORíA INTERNA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD La norma IRAM-ISO 9001:2015, en su apartado 9.2, establece el requerimiento de la Auditoría Interna. Esta debe llevar a cabo un proceso para determinar si el sistema de gestión de la calidad cumple con las disposiciones planificadas y con una eficaz implementación, además de cumplir con todos los requisitos de la propia norma. Las auditorías se realizan en forma programada, y su frecuencia dependerá de la importancia que tenga cada proceso en la organización. Los resultados de las auditorías (informes) se deben documentar, y la organización debe implementar un procedimiento que permita hacer el seguimiento de estas auditorías. El máximo responsable del proceso auditado es responsable por que se tomen las acciones correctivas y preventivas necesarias para evitar la recurrencia y ocurrencia de los desvíos detectados.

1.5 LA COMUNICACIÓN Otro tema que se hace necesario mencionar dentro del marco teórico es el de la comunicación. La comunicación implica transmitir y recibir, tener correspondencia con otros; se realiza a través del lenguaje verbal, pero también a través de los gestos, las actitudes, las posturas, la distancia que tomamos del interlocutor, los colores, los distintos sistemas de señales. El fin de la comunicación es interactuar en los demás de distintas maneras: informando algo, convenciendo, transmitiendo sentimientos. Toda comunicación tiene su objetivo, su meta, y esta es producir una respuesta de la persona o las personas que la reciben. Esto significa que no es suficiente, como se pensó durante mucho tiempo, dominar el lenguaje y adquirir un cierto estilo de expresión para establecer una buena interacción. Si lo que se busca es una respuesta, será necesario considerar claramente a quién está dirigido el mensaje, cuál es el propósito, en qué sentido se quiere influir, y en qué situación concreta se produce la comunicación. Las distintas situaciones condicionan necesariamente el modo de expresión y exigen una serie de ajustes sobre la información inicial. La adecuación es, entonces, el ajuste de las características del mensaje a las circunstancias comunicativas concretas, mientras que la corrección es, en relación con el código escrito y oral, la utilización del lenguaje según las normas generales. En cuanto a los componentes del circuito de la comunicación, son los siguientes:

  • El emisor es la persona o fuente que transmite el mensaje (el que habla, escribe, etc.).
  • El receptor es la persona que recibe el mensaje, el que escucha, lee o mira.
  • El mensaje es el conjunto de contenidos que se transmiten.
  • El canal es la vía o el medio por el que circula el mensaje (la palabra, la música, el gesto, también el teléfono, la radio, el correo).
  • Los códigos son un conjunto de signos, señales y reglas que se usan para la transmisión del mensaje.
  • El referente está asociado a las ideas u objetivos de la realidad que menciona el mensaje.
  • La retroalimentación (feedback) se produce cuando el receptor reacciona y envía su respuesta al emisor.

Cabe destacar, como se expresó al comienzo de este apartado, que no solo comunican las palabras. Existen códigos no verbales, como la voz, los gestos, los movimientos, la vestimenta, entre otros ítems. En la voz están incluidas la intensidad, la entonación y la rapidez con que una persona se expresa; tanto es así que constituyen un aspecto decisivo en la relación que se establece con el interlocutor. Existen diferentes gestos, comunes a la mayoría de las personas, que demuestran ciertas actitudes. El rostro y la mirada pueden decir mucho sobre la disposición de una persona. Los gestos hablan: cruzarse de brazos implica una postura defensiva o de repliegue interior; dialogar con las manos en los bolsillos manifiesta una cierta despreocupación, desinterés. El espacio es importante y la posición que ocupan los interlocutores es significativa. La altura desde la cual se habla, la presencia de un escritorio o la disposición de los asientos significan muchas veces quién tiene el poder. La vestimenta es fundamental. Uno es la cara visible de la institución. La forma de actuar, el arreglo personal y el trato transmiten mucho al alcanzado. En un intercambio de mensajes verbales o gestuales, la relación entre emisor y receptor no es siempre simétrica, por lo que se pueden producir fallas en la comprensión o en la emisión de la comunicación que quiere transmitirse. Por eso, es necesario considerar las competencias que debe poseer un individuo para comunicarse en diversas circunstancias:

  • El conocimiento y el uso del código lingüístico (oral y escrito), y los lenguajes especializados cuando sea necesario.
  • El adecuado manejo de los gestos, las tonalidades, las expresiones y los códigos no verbales que deben utilizarse en cada situación.
  • La adaptación a las reglas y a los valores sociales vigentes en una determinada comunidad o grupo; la pertenencia a una cultura.
  • La atención a todos los condicionamientos sensibles, psicológicos o afectivos que puedan incidir en la recepción de los mensajes.
  • La posibilidad de manejar aquellos aparatos tecnológicos que se requieran para establecer la comunicación.

Existen diferencias entre informar y comunicar. Cuando se informa, se transmiten datos en forma ordenada. El hecho de comunicar es un proceso en el que intervienen personas que emiten y reciben informaciones, a las que les asignan un significado. Y es a partir de este proceso que se produce un cambio de conductas. La gestión comunicativa se vuelve todavía más importante cuando la institución se encuentra en un proceso de cambio, como una fusión, una restructuración, cambios en el directorio, personal nuevo. En esas circunstancias, el personal suele ser, para bien o para mal, la primera línea de comunicación. A veces se supone que los colaboradores son conscientes del cambio reinante, y se llega a pensar que no es necesaria una comunicación, aunque esa situación pocas veces suele ser cierta: los empleados construyen su visión del cambio de forma subjetiva, parcial y muchas veces equívoca. Se suele pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación exitosa, pero esto no llega a ser suficiente, ya que existen muchos ingredientes que, de una u otra manera, acercan a las personas a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno, pero a la vez formar parte de un equipo. Desconocer esta realidad conlleva establecer relaciones interpersonales sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y bloquean todo intento de comunicación. De esta manera, el colectivo se desintegra y se cae en un monólogo improductivo o en un activismo inútil.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura de la organización, donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La carencia de estrategias comunicativas en el interior de la institución, la falta de canales o la subutilización, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, lo que imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. En pocas palabras, la falta de comunicación frontal genera falta de calidad, con la consiguiente disminución de la productividad de las personas, de la eficiencia organizacional y de la sustentabilidad de la organización. Se trata del costo oculto que no aparece en presupuestos ni balances, pero afecta la gestión eficiente de la organización.

En una etapa de transición durante un proceso de transformación de una organización y su funcionamiento, el empleo de una adecuada modalidad de comunicación para hacer conocer una decisión estratégica constituye una actividad esencial para garantizar resultados satisfactorios, entendiendo los procesos comunicacionales como espacios de circulación de sentido en los que los individuos interaccionan entre sí para promover distintas significaciones de lo real-social. Es imposible dejar de comunicar, ya que los significados surgen de la interacción y de la experiencia que los diferentes públicos tienen en sus relaciones con la organización. Así, frente al cambio, el discurso a través del lenguaje tiende a ordenar la realidad; si no hay un discurso externo que cumpla esa función, el individuo generará desde sí, con sus propias representaciones, la proclama de orden. En consecuencia, la comunicación se convierte en una variable estratégica en la medida en que quienes conducen una institución sepan dónde se encuentran y adónde quieren llegar.

1.6 MODELO MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF) El modelo Marco Común de Evaluación, denominado Common Assesment Framework por sus siglas en inglés (CAF), es el resultado de la cooperación entre los países de la Unión Europea. Fue presentado como experiencia piloto en la Primera Conferencia Europea de Calidad, celebrada en Lisboa en mayo del año 2000. Este modelo evolucionó hasta la actualidad y hoy posee una versión 2006 y otra 2013. En este trabajo se presenta la versión 2013. Este modelo representa una herramienta flexible para que las organizaciones lo utilicen para la gestión de la calidad total, desarrollada por y para el sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Bajo la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los ciudadanos/alcanzados, en las personas y en la sociedad se consiguen por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos, proporcionan una herramienta sencilla, fácil de usar y compatible con las normas ISO 9000:2000, ya que la terminología utilizada en la definición de los criterios que conforman su estructura se corresponde con la de tales normas. El (CAF) se estructura en nueve casillas o criterios generales agrupados en dos conjuntos, que identifican los principales aspectos por considerar en el análisis global de cualquier organización: a) criterios Agentes Facilitadores y b) criterios Resultados.

Estructura y propósitos

El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organización. Puede utilizarse en cualquier nivel de gobierno y tiene cinco objetivos principales:

  1. Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los principios del GCT (Gestión de la Calidad Total, TQM en sus siglas inglesas).
  2. Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA: Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar.
  3. Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de obtener un diagnóstico y definir acciones de mejora.
  4. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad, tanto en el sector público como en el privado.
  5. Facilitar el aprendizaje tomando como referencia a los mejores (benchlearning) entre las organizaciones del sector público.

El uso eficaz de esta herramienta debería conducir hacia un mayor desarrollo de este tipo de cultura y pensamiento dentro de la organización. La estructura de nueve cajas identifica los principales aspectos que deben ser considerados en el análisis de cualquier organización. Los criterios uno a cinco se refieren a las prácticas de gestión de una organización: Agentes Facilitadores. Estos determinan lo que hace una organización y cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados deseados. En los criterios seis a nueve, los resultados alcanzados en las áreas de los ciudadanos/alcanzados, las personas, la sociedad, la responsabilidad social y las claves del rendimiento se miden por indicadores de percepción y desempeño. Cada criterio se desglosa en una serie de subcriterios. Los veintiocho subcriterios identifican los principales aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización. Estos subcriterios están ilustrados con ejemplos que explican su contenido con más detalle y sugieren posibles áreas por abordar para estudiar cómo la organización alcanza los requisitos expresados en el subcriterio. Estos ejemplos están basados en una gran cantidad de buenas prácticas llevadas a cabo por toda Europa. No todos ellos son relevantes para todas las organizaciones, pero muchos pueden ser considerados como puntos de atención durante la autoevaluación. La integración de las conclusiones de la evaluación de los agentes facilitadores y de los criterios de resultados en las prácticas de gestión constituye la innovación continua y el ciclo de aprendizaje que acompaña a las organizaciones en su camino hacia la excelencia.

Funciones interrelacionadas dentro del modelo El enfoque holístico de la gestión de la calidad total y del CAF no significa simplemente que todos los aspectos del funcionamiento de una organización sean evaluados detenidamente, sino que todos los elementos que la componen tienen un impacto recíproco entre sí. Debe hacerse la distinción entre las relaciones causa-efecto entre la parte izquierda del modelo (los agentes facilitadores —las causas—) y la parte derecha (los resultados —los efectos—), por un lado; y la relación holística entre las causas (los agentes facilitadores), por otro. Las interconexiones entre la parte izquierda y la parte derecha del modelo consisten en la relación causa-efecto entre los agentes facilitadores (causas) y los resultados (efectos o impacto), así como en la retroalimentación desde estos últimos a los primeros. La verificación de los nexos causa-efecto es de gran importancia en la autoevaluación, donde el evaluador debe siempre examinar la coherencia entre un resultado (o conjunto de resultados homogéneos) y la “evidencia” recogida en el criterio y subcriterio relacionado de los agentes facilitadores. Tal coherencia es a veces difícil de verificar debido al carácter holístico de la organización; las distintas causas (agentes facilitadores) interactúan unas con otras para producir los resultados. En cualquier caso, en el proceso de evaluación debe comprobarse la existencia de una retroalimentación desde los resultados del lado derecho del modelo hasta los correspondientes criterios del lado izquierdo.

Valores comunes del sector público europeo Aparte de la interpretación concreta de los principios de excelencia para el sector público, la gestión pública y la calidad en el sector público tienen una serie de condiciones únicas en comparación con el sector privado. Se basan en las condiciones básicas compartidas por la cultura sociopolítica y administrativa europea: la legitimidad (democrática y parlamentaria), el papel de la justicia y el comportamiento ético basado en valores y principios comunes tales como transparencia, rendición de cuentas, participación, diversidad, equidad, justicia social, solidaridad, colaboración y alianzas —todos estos aspectos deberán tenerse en cuenta durante la evaluación—. Aunque el CAF se centra principalmente en la evaluación de la gestión del rendimiento y la identificación de sus causas organizacionales para hacer posible la mejora, el objetivo final es contribuir a la buena gobernanza.

Importancia de las pruebas y de los indicadores de medición La autoevaluación y la mejora de las organizaciones públicas son muy difíciles sin información fiable sobre las diferentes funciones de la organización. El CAF anima a las organizaciones del sector público a recopilar y a utilizar esta información, pero durante la primera autoevaluación esta no suele estar disponible. Por ello, se considera habitualmente que el CAF es una medición base cero, y el modelo indica las áreas en que se empezará a medir. Cuanto más progresa una administración hacia la mejora continua, más sistemática y progresivamente estará recogiendo y gestionando información, tanto interna como externamente. Los que siguen son los diez pasos para mejorar las organizaciones con el modelo CAF: Fase 1: El punto de partida
Paso 1 — Decidir cómo organizar y planificar la autoevaluación
Paso 2 — Comunicar el proyecto de autoevaluación
Fase 2: El proceso de evaluación
Paso 3: Construir uno o más equipos de autoevaluación
Paso 4: Organizar la formación
Paso 5: Realizar la autoevaluación
Paso 6: Redactar el informe con los resultados de la autoevaluación
Fase 3: Plan de mejora y priorización
Paso 7: Redactar un plan de mejora basado en el informe de autoevaluación aprobado. Paso 8: Comunicar el plan de mejora
Paso 9: Implantar el plan de mejora
Paso 10: Planificar la siguiente autoevaluación

El Sistema de Puntuación Se asigna una puntuación a cada criterio y subcriterio con los propósitos que se detallan:

  1. Facilitar pistas sobre la dirección por seguir en las actividades de mejora.
  2. Medir el propio progreso.
  3. Identificar Buenas Prácticas a partir de una alta puntuación para los Agentes Facilitadores y para los Resultados.
  4. Ayudar a encontrar socios válidos para aprender de ellos.

Existen, además, dos formas de puntuación una “clásica” y otra “afinada”. El sistema de puntuación clásico ofrece una apreciación global para cada subcriterio, indicando en qué fase PDCA se encuentra cada uno. El sistema afinado está pensado para organizaciones que desean reflejar de forma más detallada el análisis de los subcriterios y permite puntuar todas las fases del ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) simultáneamente y para cada uno de los subcriterios.

2. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA SINDICATURA GENERAL

2.1 ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA SINDICATURA GENERAL

En el 2008, la Sindicatura General comenzó a formar las bases para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2008. Para nuestro organismo, la adopción de un sistema fue una decisión estratégica cuyo objetivo fue mejorar los procesos, los productos y los servicios brindados.

Es así como se comenzó con el diseño e implementación del sistema para poder lograr la primera certificación. Dicho trabajo consistió en estandarizar, documentar, registrar y medir los procesos existentes para poder evaluarlos, y luego mejorarlos. Para ello, se realizaron numerosas reuniones con los responsables de cada proceso para definir cada uno y luego poder comunicarlos a todo el personal. Las comunicaciones efectuadas fueron a través de capacitaciones, correos electrónicos, y envío de material a todo el personal para que supiera el grado de avance del sistema que se estaba implementando. Finalmente, en el 2009, se logró la primera certificación del organismo, realizada por el IRAM. En dicha auditoría se certificaron todos los procesos que se encontraban definidos y diagramados por el organismo (conducción, los principales y los de apoyo), sin excluir ninguno. La obtención de dicho certificado fomentó en la organización la necesidad de lograr la excelencia en la gestión pública de la Ciudad, a través de sus misiones y funciones como Órgano de Control Interno, utilizando como herramienta la mejora continua de su Sistema de Gestión de la Calidad implementado. Desde esa primera certificación en el 2009, la Sindicatura General de la Ciudad continuó año tras año, y hasta la fecha, utilizando las auditorías externas de mantenimiento y de recertificación brindadas por el IRAM para diagnosticar el grado de avance y la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad implementado. En ANEXO, se transcribe los elementos sustantivos del Manual de la Calidad de la Sindicatura General:

3. HACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9000:2015 y NORMA ISO 9001:2015

El camino recorrido por la Sindicatura General en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad se basó en la Norma ISO 9001:2008, hasta este momento vigente. Con los avances de las organizaciones y las nuevas tendencias, como la seguridad en la información, el análisis de riesgos y la gestión ambiental, la Sindicatura General vio la necesidad de adecuar su sistema de Gestión de la Calidad a las nuevas tendencias. En septiembre de 2015, finalizó el proceso de actualización de las normas referidas a los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000 (fundamentos y vocabulario) e ISO 9001 (requisitos) de Sistemas de Gestión de la Calidad, publicándose las respectivas versiones de las normas ISO 9000:2015 e ISO 9001:2015. Los objetivos de las nuevas normas, según el correspondiente Comité Técnico de revisión, se encuentran orientados a generar mayor integración con otros sistemas de gestión, a proporcionar un enfoque integrado de la gestión organizacional, a reflejar los entornos cada vez más complejos en los que operan las organizaciones y a mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a sus alcanzados. Es así como nuestro organismo, en busca de la mejora continua, comenzará con la implementación de la nueva Norma ISO 9001:2015, la cual requerirá de una reingeniería de todos los procesos que hasta el momento la Sindicatura General posee. Cabe mencionar que en esta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son esenciales para la existencia de la organización, tanto si la organización es pública, privada, con o sin fines de lucro. En este sentido, los principales cambios de la estructura del nuevo estándar internacional para los sistemas de Gestión de la Calidad se visualizan en los siguientes conceptos:

Estructura de la norma:

Contexto de la organización: Considera la combinación de los factores y condiciones internas y externas que pueden tener un efecto en una organización respecto de sus productos, servicios e inversiones y las partes interesadas. La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas cuestiones externas e internas. La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al considerar cuestiones relativas de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local. Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y al cabo, el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. Cuestiones: Pueden ser internas o externas, positivas o negativas e incluir condiciones que, o bien afectan o bien son afectadas por la organización. Cabe señalar que el término “cuestión” abarca no solo los problemas que podrían haber sido objeto de una acción preventiva en las normas anteriores, sino también asuntos importantes para dirigir el sistema de gestión, tales como los objetivos de aseguramiento de mercado y empresariales que la organización podría establecer. Partes interesadas: Puede ser una persona que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad. Los ejemplos incluyen proveedores, alcanzados o competidores. Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del alcanzado, y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar: a) las partes interesadas que son pertinentes al Sistema de Gestión de la Calidad; b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el Sistema de Gestión de la Calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Las partes interesadas y sus requisitos se convierten en factores clave, aunque desde siempre lo han sido, del Sistema de Gestión de la Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos. Tanto las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo que son objeto de revisión periódica, por ejemplo en la revisión por la dirección. Liderazgo: Comprende requisitos específicos para la alta dirección, que se define como persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto nivel. La alta dirección tiene ahora una mayor implicación en el sistema de gestión y debe asegurar la integración de sus requisitos en los procesos de la organización, y que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización. En el mismo contexto, debe comprender las fortalezas y las debilidades internas de la organización, y cómo estas podrían tener un impacto en la capacidad de ofrecer sus productos o servicios. Esto fortalecerá el concepto de gestión de los procesos de negocio, incluyendo ahora la necesidad de asignar responsabilidades específicas para los procesos, y demostrar la comprensión de los principales riesgos asociados a cada proceso y el enfoque adoptado para gestionar, reducir o transferir el riesgo. Por último, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad:

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas en relación con la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el Sistema de Gestión de la Calidad, y que estos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad en los procesos de negocio de la organización; d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad;
g) asegurándose de que el Sistema de Gestión de la Calidad logre los resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

Riesgo asociado a amenazas y oportunidades: Se basa en una perspectiva de consideración con enfoque en el riesgo, (identificación del riesgo, evaluación y gestión). La calidad resulta de la gestión adecuada de estos riesgos, que van más allá del estricto ámbito del producto o del servicio proporcionado. La calidad solo puede existir si la organización puede suministrar a su alcanzado un producto o un servicio conforme a largo plazo. El riesgo tiene su contrapartida: oportunidad (incertidumbre positiva). Por supuesto, es un concepto adicional que de ninguna forma sustituye al concepto ya existente en la norma. El riesgo se incorpora en los fundamentos y completa estas nociones. Así, el enfoque de proceso y de Planificar-Desarrollar-Controlar-Actuar (PDCA) siguen siendo dos pilares esenciales. La gestión del riesgo significa también trabajar para alcanzar un perfeccionamiento continuo. La acción correctiva corresponde a un riesgo no identificado, erróneamente evaluado o mal gestionado; la acción preventiva se dirige a uno de no conformidad posible pero que no ha tenido lugar. El proceso de planificación perfeccionado sustituye a la acción preventiva y se define como el “efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado”. Esta nueva cláusula trabaja con las cláusulas 4.1 y 4.2 de la norma ISO 9001:2015 y da el marco para completar la nueva forma de hacer frente a las acciones preventivas. La primera parte de esta cláusula se refiere a la evaluación de riesgos, mientras que la segunda parte tiene que ver con el tratamiento de estos. La organización deberá planificar las acciones para tratar los riesgos y las oportunidades, la manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión y evaluar la eficacia de estas acciones. Existen algunos requisitos nuevos para la acción correctiva. El primero es el de reaccionar a las no conformidades y tomar medidas, según el caso, para controlar y corregir la no conformidad y hacer frente a las consecuencias. El segundo es determinar si existen no conformidades similares o si podrían ocurrir potencialmente.

Comunicación: Existen requisitos explícitos y más detallados tanto para comunicaciones internas como para las externas. La norma ISO 9001:2015 quiere incrementar la precisión en aspectos de comunicación externa e interna. Para que sea mucho más eficiente, se deben establecer canales de comunicación con los que se tenga claro qué, cuándo y con quién vamos a realizar la comunicación. Una empresa tiene que establecer de cierta forma lo que quiere comunicar sobre diferentes asuntos del sistema de gestión. Resulta muy importante saber cómo y cuándo realizar la comunicación para así llevar un control y saber reaccionar ante situaciones de estrés.
Información documentada: Reemplaza a documentos y registros. Cabe mencionar que esta última revisión ya no exige a las organizaciones certificadas que mantengan un manual de la calidad actualizado. Lo que se pretende ahora es que se cumplan los objetivos y las metas, más allá del método formal que se utilice. Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar todas las actividades que realice, según corresponda:

a) Acceso, distribución, recuperación y utilización.
b) Almacenamiento y conservación de la legibilidad.
c) Control de cambios.
d) Conservación y disposición.

La información documentada de origen externo, que la empresa determine como necesaria para realizar la planificación y operación del Sistema de Gestión de la Calidad, se tiene que identificar según resulte apropiado. La información documentada se conserva como evidencia de la conformidad y se tiene que proteger frente a posibles modificaciones no autorizadas. Este apartado genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015, y se informa a la empresa de la información que se tiene que incluir en el Sistema de Gestión de la Calidad.
Evaluación del desempeño: La medición del desempeño de la calidad y la eficacia del SGC engloba los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar resultados válidos. La evaluación del desempeño cubre los requisitos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, y deberá considerar qué es necesario medir, cuáles los métodos empleados, cuándo se deben analizar y reportar los datos, y en qué intervalos. Las auditorías internas también deben llevarse a cabo a intervalos planificados con revisiones por la dirección que tienen lugar para revisar el sistema de gestión de la organización y asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia. Los resultados del análisis tienen que utilizarse para realizar la evaluación de los siguientes ítems:

a) La conformidad de los productos y los servicios.
b) El nivel de satisfacción de los alcanzados.
c) El desempeño y la eficiencia del SGC.
d) La eficacia de lo que se ha planteado.
e) La eficiencia de todas las acciones tomadas para realizar los riesgos y las oportunidades.
f) La labor que realizan los proveedores externos.
g) La necesidad de mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad.

No conformidad y acción correctiva: Es un análisis más detallado tanto de las no conformidades como de las acciones correctivas requeridas. Todas las acciones correctivas deben ser las apropiadas según los efectos que generen las no conformidades que han sido encontradas. La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades, las acciones aplicadas y los resultados obtenidos tras haber realizado la acción correctiva. La nueva norma establece una serie de acciones que se deben realizar cuando se detecte una no conformidad, siendo una de ellas la aplicación de diferentes acciones correctivas. Además de todas las acciones mencionadas, se deben señalar los aspectos imprescindibles para tomar acciones correctivas. No debería existir ninguna no conformidad con su acción correctiva. Las no conformidades se producen cuando se incumplen diferentes requisitos. Los requisitos pueden ser legales, de la norma ISO 9001, interno del propio Sistema de Gestión que se ha establecido por la empresa o que sean expresados por los alcanzados.

Revisión por la dirección: Son requisitos más detallados referentes a las entradas y salidas de la revisión. La dirección tiene que revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización a intervalos planificados, ya que se tiene que asegurar la idoneidad, la adecuación, la eficiencia y la alineación continuas con la dirección estratégica de la empresa. La revisión por la dirección tiene que planificarse y realizarse incluyendo todas las condiciones sobre:

a) El estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la dirección.
b) Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al Sistema de Gestión de la Calidad.
c) La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad que incluyen todas las tendencias según:

» La satisfacción del alcanzado y de las partes interesadas.
» El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad.
» El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los productos.
» Las no conformidades y las acciones correctivas.
» Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición.
» Los resultados de las auditorías internas.
» El desempeño de los proveedores externos.
» La adecuación de los recursos.
» La eficiencia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las oportunidades.
» Las oportunidades de mejora.

4. REFERENCIAL IRAM - SGCBA PARA LAS UAI DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES

En el 2013 se comenzó con el proyecto para realizar un Referencial para las Unidades de Auditoría Interna del Gobierno de la Ciudad (en adelante UAl), que tendrá por objeto establecer los requisitos de Gestión de la Calidad, Gestión Ambiental y Seguridad de la Información para dichas UAl. Con esa finalidad, la Sindicatura General decide convocar al IRAM para el desarrollo de las tareas que tal cometido demande. En este marco, en noviembre el Director General del IRAM y el Síndico General de la Ciudad firmaron un Convenio Específico para realizar dicha tarea, conforme al Convenio Marco de Colaboración firmado el 4 de abril de 2013. El desempeño de estas actividades continuó durante el 2014 formando un grupo de trabajo entre siete Unidades de Auditoría Interna, el IRAM y la Sindicatura General, en el marco del proyecto comenzado en el año 2013. El Referencial cuenta con los siguientes puntos:

  • Antecedentes
  • Objeto, campo de aplicación y alcance
  • Documentos normativos para consulta
  • Definiciones
  • Sistema de Gestión de la Calidad
  • Responsabilidad de la Dirección
  • Gestión de los recursos
  • Realización del producto
  • Medición, análisis y mejora
  • Seguridad de la información
  • Gestión ambiental

Resulta un logro sustancial para el Control Interno contar con un Referencial propio avalado por el IRAM ya que, producto de ello, el 29 de agosto de 2014 en el Centro Metropolitano de Diseño, se presentó a todas las UAI y personal de la Sindicatura General el Referencial N.° 15 IRAM-SGCBA, con requisitos de tres normas internacionales (ISO 9001, ISO 27001 e ISO 14001) y con niveles madurativos, lo cual facilita su implementación.

[1] Martínez Sagasta, Carlos. Estandarización de los Procesos Asistenciales, Calidad en la Gestión Clínica, 1ra. Edición, Buenos Aires, Ministerio de Salud de la Nación, 2007 (http://www.msal.gob.ar/pngcam/pdf/EPA.pdf).
[2] US Agency for International Development (USAID). The Quality Assurance Project. Methods and Tools. Improoving Quality (http://www.qaproject.org/method/resimprove.html).

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